实施精细化管理，提高执行力
徐必生
一、在我院推行精细化管理的必要性
目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式管理，粗放式经营。在院科二级管理中，科室管理的主体是各科主任，他们一般都是本学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着本科室的管理资源。他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。
因此现代化医院必须改变原有的管理模式，通过加强基础管理，提高执行力，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，才是我们医院持续健康发展的保障。
所谓执行力，百度百科中这样解释：执行力是指贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力。他是企业核心竞争力之一，是把企业战略、规划转化为效果、成果的关键。什么是精细化管理? 大致可概括为四个字，即精、准、细、严。精细化管理强调将工作做好做细,即设置和管理好每一个环节。精细化管理实质上是一种文化管理。
二、如何推进精细化管理，提高执行力
（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤
自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。
“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。我们要加大宣传，营造氛围，依托以“医德、素养、执行力、凝聚力”为主题的第五届医院文化节活动，运用各种形式与载体，加强员工职业道德、人文素养教育。大力宣传“从细节抓起，追求优质目标”的精细化文化理念，让“细节意识、服务意识、规范意识、系统意识”四种精细化管理意识深入人心，使精细化管理文化贯透到各个层面，采取宣传引导、标杆引路与强制推行相结合方式，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。
（二）改变“粗放管理”，强化细节管理
一是细化制度建设，强化医疗质量。完善各项规章制度，规范医务人员执业行为 建立健全“层次分明、职责清晰、功能到位”的质量管理体系，细化制度和流程，完善岗位说明书。强化对诊疗质量、病案监控、医疗安全等服务工作的监管职责。严格执行核心制度，持证上岗。加强医疗技术管理，对开展的诊疗项目进行梳理、分类、备案，遵循高危、敏感技术准入规定，严格医疗技术和人员资质准入、分级管理和监督评价管理。建立医疗技术风险预警机制，实施医疗技术损害处置预案，对新开展医疗技术进行安全、质量、疗效等方面的全程追踪管理与评价。
二是健全质量管理组织体系，满足细化管理与持续改进的需要。为提高医院精细化管理服务水平，确保医疗质量与医疗安全，制定非手术科室、手术科室、门诊、急诊、重症监护病房、临床检验、医学影像、输血质量、病案质控管理与持续改进方案。
健全三级质量监督考核体系。形成医疗质量管理委员会、医疗质量管理小组、科室医疗质量控制小组三级质量监督、考核体系。建立“以病人为中心，以质量为核心”，基础环节、终末质量、自我控制与全面监督并举的质控链。
三是用“数字”和“规则”说话。精细化管理最大的目的在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说门诊病人抱怨比较突出的挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。但这并不是精细化的最终结果，我们还可以用“规则”说话，在开始上班挂号峰值来临而交费人数较少时，把多余的交费窗口转换为挂号窗口，来满足挂号需求；而在交费高峰来临时利用挂号高峰已经过去的时间差，可把空余的挂号窗口转换为交费窗口，来缩短病人的交费时间。利用挂号和收费的峰值时间的不同，通过交费窗口和挂号窗口的转换，我们可以在不增加病人排队时间的同时节省大约25%的窗口数，充分体现精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化管理是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。在运用数据的基础上，我们制定规则，然后通过强化“三基”训练，开展系列“技能练兵比武”活动、临床路径等等手段，来提高执行力，提高运营效益。为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，让“数字和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化管理、完善精细化管理，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。
（三）进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控
精细化管理的精髓就是减少相同的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，因此我们需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。
（四）依托信息化平台，加强对细节的监督
加快信息精细化建设步伐，整合全院网络资源，以信息化建设促进医院诊疗数字化，管理精细化，决策科学化。在信息化的管理过程中通过检查、考核、奖励、处罚等手段引导、推进精细化管理，真正做到抓铁有痕，赏罚分明，拒做“老好人”。
精细化管理不仅是医院练内功、培养和提升全体员工素质的需要，也是医院实现基业常青、健康发展的必然选择。因此，我们要深刻把握精细化管理的内涵，转变观念，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，全院形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风，从点滴做起，从小事抓起，把精细化管理融入到日常工作之中，去发现，去改进，去创新，真正做到从自己做起，从现状做起，从现在做起。将精细化管理工作推向深入，不断提高执行力，提高运营效益，推动我院跨越式发展！
